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~成長とは気付きにより思考が変わり、行動が変わり、結果が変わることである~

★★絶対にミスしない人の脳の習慣 樺沢紫苑

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目次

 

INTRODUCTION 脳は100%ミスをする ミスをしない脳の基本原則

PART1 入力 「インプット」を変えると集中力が最大化する ミスをしない入力術

PART2 出力 脳力を引き出せば、仕事の「スピード」と「質」は上がる ミスをしない出力術

PART3 思考 トップギアの脳は「自己洞察力」で決まる ミスをしない思考術

PART4 整理 脳の棚卸しでパフォーマンスを上げる ミスをしない整理術

 

気付きTOP3

(1)ミスの原因は4つ

ミスの原因は、固定的か一時的か、脳機能的変化か脳器質的変化かの軸で、①集中力の低下、②ワーキングメモリの低下、③脳疲労、④脳の老化の4つに分けられる。

(2)ミスをしない思考

①自己洞察、②原因究明、③対策の3ステップ。自分の状態を自分で理解する「自己洞察力」を普段から鍛えることが重要。

(3)失敗は反省して忘れ、成功は噛みしめる

ミスや失敗から、原因と対策を引き出すことができれば、あとは失敗体験とそのときの辛い、苦しいなどの負の感情は、きれいに忘れた方がよい。一方、成功体験は何度も話すことによって、成功にまつわる記憶が強化されて自信がわいてくる。

 

感想

これまでの樺沢さんの著書を総集した内容でした。今回の新しい気付きは、自己洞察力です。自分の状態は自分がわかっているようで、わかっていない。その認識のずれが、ミスにつながるということがわかりました。

 

NEXT ACTION

  • 集中力を高めるための、運動、睡眠を徹底。
  • 疲れていることを自覚しているときは重要な仕事をしない。
  • 忘れないうちに、タスクをメモするなど、ミスしないタスク管理の仕組みを作る。

★最強セールス集団 断トツに売る力 村上静雄

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目次

セールスの世界で戦う、すべての同胞たちへ まえがきに代えて

1章 売れる営業と売れない営業、ここまで違う!

2章 爆発的な成果をたたき出す!仕組みをつくる

3章 売る人材が集まり、育ち、最強集団になる

4章 マーケットをこじ開け、断トツに売る!

5章 一人のマネジャーが、「闘い」から学んだこと

 

気付きTOP3

(1)値決めで、まず考えるのは、セールスマンが食える価格か?どれだけ売れば彼らを養えるか?

(2)値引き、モデルチェンジはしない。だから、商品の”鮮度”が保たれる。お客様も安心して購入を決める。

(3)なにが売れるかを見通すことは不可能。「売れない」と決めつけたら失格!現場のお客様が売り方を教えてくれる。

 

感想

訪問販売と対面販売、それぞれで伝説を残したセールスマネジャーである筆者が、そのキャリアを通して打ってきた施策などがテンポよく書かれています。営業のノウハウ本と言うよりも、自伝に近い本です。

 

NEXT ACTION

  • 価格設定では、競合や原価、お客様からした価値だけでなく、さらに自社を養うことを意識する。

★★生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの 伊賀泰代

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目次

序章 軽視される「生産性」

第1章 生産性向上のための四つのアプローチ

第2章 ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識

第3章 量から質の評価へ

第4章 トップパフォーマーの潜在力を引き出す

第5章 人材を諦めない組織へ

第6章 管理職の使命はチームの生産性向上

第7章 業務の生産性向上に直結する研修

第8章 マッキンゼー流 資料の作り方

第9章 マッキンゼー流 会議の進め方

終章 マクロな視点から

 

気付きTOP3

(1)成長とは生産性が上がること

成長するとは生産性が上がるということに他ならない。成長するとは、①今まで何時間かかってもできなかったことが、できるようになった。②今まで何時間もかかっていたことが、一時間でできるようになった。③今まで一時間かかって達成した成果よりはるかに高い成果を、同じ一時間で達成できるようになった。④生み出せた余裕時間が別の今までは何時間かけてもできなかったことのために使われ、①に戻るというサイクルが繰り返されることである。

(2)マネージャーの仕事

マネージャーの仕事とは、トレードオフが存在する状況に置いて判断することである。どれも成果でどれも不正解である複数の選択肢からどれかを選ぶこと、選んだ選択肢に伴う問題をあらかじめ想定し、備えておくことである。より端的には、決断をすることと、リスクに備えておくことと言える。

(3)会議の達成目標と達成されない原因

大半の会議の目標は、①決断すること、②洗い出しすること(リストを作ること)、③情報共有すること、④合意すること=説得すること=納得してもらうこと、⑤段取りや役割分担など、ネクストステップを決めることの5つのどれかである。会議で決めるべきことが決まらない主な理由は、①社長や本部長など意思決定者が会議を欠席した、②意思決定のロジックが明確でなかった、③データや資料がそろっていなかった、④会議の主催者が決めることにリーダーシップを発揮しなかった、ことなどがある。意思決定に必要なのはロジックと情報であるが、結論が出なかったのはロジックと情報どちらが足りていなかったかによって次の行動が変わる。

 

感想

伊賀さんの「採用基準」から引き続き読みました。また同じく生産性についてテーマにしていたちきりん氏の「自分の時間を取り戻そう」とも関連していた部分が多くありました。「成長するとは生産性が上がること」「日本の組織と米国の組織を比べた時生産性とリーダーシップ以外にはその人材力と組織力を左右する決定的な要因は何もない」などの言葉が印象に残っています。筆者が採用マネジャーだったこともあり、人材論に紙面が多く割かれていたように思います。トップパフォーマーの潜在力を引き出すという章は特に興味深かったです。

 

NEXT ACTION

  • 資料を作成する前に、まずブランク資料を作る。
  • 普段から決断をすることとリスクに備えることを意識する。

★★採用基準 地頭より論理的思考力より大切なもの 伊賀泰代

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目次

序章 マッキンゼーの採用マネジャーとして

第1章 誤解される採用基準

第2章 採用したいのは将来のリーダー

第3章 さまざまな概念と混同されるリーダーシップ

第4章 リーダーがなすべき四つのタスク

第5章 マッキンゼー流リーダーシップの学び方

第6章 リーダー不足に対する認識不足

第7章 すべての人に求められるリーダーシップ

終章 リーダーシップで人生のコントロールを握る

 

気付きTOP3

(1)リーダーシップ・キャパシティ

日本に不足しているのは、リーダーシップ・キャパシティ、すなわち日本全体でのリーダーシップの総量である。現状を変えられるのは、カリスマリーダーではなく、組織のあらゆる場所で目の前の変革を地道に主導するリーダーシップの総量が一定以上まで増えることが必要。

(2)船頭多くして船山に上る?

リーダーシップは全員に必要である。船頭多くして船山に上るということわざにおける船頭とは、リーダーではなく単なる頑固でわがままな人。リーダーシップのある人は、成果を出すことを自説が採用されることよりも優先する。一人がリーダー、その他はみんなフォロワーというチームよりも明らかに高い成果を出すことができる。

(3)思考力とは

思考力とは、思考スキル+思考意欲+思考体力。思考スキルは後から学べるため、採用面接時にはなくても学ぶ力があるとわかればよい。思考意欲と思考体力は、高い思考力を持つために不可欠な適正であり、面接時に確認する必要がある。

 

感想

マッキンゼーで長年にわたり採用マネジャーとして活躍していた著者。外資コンサルは、地頭や論理的思考力、ケース問題などが大事だと確かに思い込んでいましたが、本当の採用基準は、「リーダーシップ」であるということでした。その点は、本を読み終わった今思うと当たり前のように感じますが、本を読む前のことを思い出すと、誤解をしていたように思います。採用したいのは、将来のグローバルリーダー。この短い言葉に凝縮されています。自分もリーダーシップを磨いていけるように頑張ろうと思いました。リーダーと言えば、別の本で「ビジョンを示すこと」だとありました。その本もまた読み直して関連付けていきたいです。自分が思うに、経営判断や意思決定をするということは、(不完全な)情報を前にして、決定という別の情報に変換する装置になるということであり、変換装置としての機能を上げていくために、判断基準、価値観を磨いていく、そのために読書をしたり人と会ったりして価値観を磨いていくことだと思います。

 

NEXT ACTION

  • どんな仕事にも自分のバリューを出すように意識する。
  • すべての判断に対して自分のポジションをとる(自分が意思決定者だったらどんな決定をするかを考える)。

★★リクルートのすごい構創力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド 杉田浩章

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目次

序章 なぜ、あなたの会社の新規事業はうまくいかないのか

1 企業を悩ます「5つの症状」

2 リクルートの新規事業開発を支えるコンセプト

第1章 ステージ1 「0→1」ー「不」を発見し、事業性を見極める

1 メソッド① 不の発見

2 メソッド② テストマーケティング

3 メソッド③ New RING(インキュベーション)

4 トップダウンが失敗してきた理由

第2章 ステージ2 「1→10」その1-勝ち筋を見つける

1 メソッド④ マネタイズ設計の3つのポイント

2 メソッド⑤ 「フィジビリ」で「価値KPI」を探し出す

3 メソッド⑥ 「ぐるぐる図」を回す

4 「勝ち筋」が見つからなければ、スパッと見切る

5 フィジビリ終了、「1」の卒業

第3章 ステージ3 「1→10」その2-爆発的な拡大再生産

1 メソッド⑦ 「価値マネ」をしつこくやりきる

2 メソッド⑧ 「型化」を突き詰める

3 メソッド⑨ 小さなS字を生み出し続ける

4 減衰を乗り越え、新たな成長の実現へ

第4章 10を超えて、さらに飛躍するために

1 忍び寄る「成功のワナ」

2 競争軸にスピードを加えるータイムベース競争

3 顧客価値の置き換え、約束する価値の進化

4 周辺領域への拡大

5 他社のビジネスプロセスに入り込む

第5章 経営陣の役割ー「リクルートモデル」を活かすために

1 人を活かすーリボンモデルを刷り込み、自主性を解放させる

2 若さを保つーナレッジを生み出し、競わせ、称賛する

3 器をそろえるー将来必要な組織能力を先読みし、内に取り込む

終章 新規事業を育てる企業風土

 

気付きTOP3

(1)マネタイズ設計のポイント

リクルートにおける勝ち筋の定義は大きく3つあり、フィジビリではこの3つを粘り強く追求する。①クライアントが明確であること(そのサービスに対して誰がお金を払ってくれるのか)、②お財布までが見えていること(誰がどのお財布からお金を出すか、不満を解消することで、どの予算をどれくらい削減でき、削減分のどれくらいを新規サービスに振り向けようという気持ちがあるか)、③利益を生むオペレーションモデルが確立できること(コスト優位性と継続性)。

(2)KPIに必要な条件

①整合性(最終的な目標に向かって、きちんとロジックが通っていること)、②安定性(KPIとして定めた指標が安定的・継続的にとれること)、③単純性(指標が少なく、覚えやすいかどうか)。

(3)タイムベース競争 4つの法則

①0.05-5の法則(実際の工程の中で価値を生んでいる時間は0.05-5%しかない)、②3分の3の法則(価値を生んでいない時間は、前の工程の待ち時間、手直しにかかる時間、次の工程に進む決定までの待ち時間に均等に分配される)、③4分の1と2と20の法則(サービスや製品を提供するのに要する時間は4分の1に低減できる。時間が4分の1に減ると、資本、労働の生産性が2倍になる。コスト削減は20%に及ぶ)、④3×2の法則(タイムベース競争により業界平均の3倍の成長率と2倍の利益率を実現できる)。

 

感想

インターンシップで新規事業立案ワークをやってもらってフィードバックをする機会をもらい、改めて新規事業の立ち上げるときの考え方を学びたいと思い読みました。リクルートは、個人の力が強いイメージは確かにありましたが、新規事業を生み出す「仕組み」ができていることがリクルートの強みであることがわかりました。お財布まで見えていること、小さなS字を積み上げることなど、自分の会社の事業にも応用できそうなアイデアがいくつも得られました。

 

NEXT ACTION

  • 自分はどうしたいのか?を常に自問自答する。
  • Will・Can・Mustのフレームで自分のキャリアを見つめる。
  • 事業の衰退の兆しをいち早くつかみ、新しいS字カーブを立ち上げる。

★★いちばんいいのは中小企業のサラリーマン これから伸びる会社で働こう! 串崎正寿

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目次

はじめに

第1章 中小企業のいったい何がおもしろいのか

第2章 あなたにぴったりの会社の見分け方

第3章 これから伸びる会社の探し方

① 社長編

② 会社編

③ ビジネスモデル編

第4章 中小企業で成功する人の働き方

第5章 大企業につきまとう幻想と現実

おわりに

 

気付きTOP3

(1)おもしろい中小企業の定義

①経営トップに夢や志があり、ベンチャー魂を持っている、②社会に役立つ事業をしている、③明確な経営理念がある、④コンプライアンス法令遵守)がしっかりしている、⑤経営がガラス張りである(決算数字などの情報を社員に開示している)、⑥採用から昇進まで、学歴・年齢・性別・国籍などいっさい不問である、⑦経営トップが社員をわが子のように大切にしている、⑧いずれは株式上場を視野に入れている。①~⑦は必須条件。⑧はあえて上場を目指さなくても優れた会社はたくさんある。

(2)会社の規模×成長志向の切り口で会社を見る

会社選びのマトリックスとして、規模(大企業・中堅企業・中小企業)と成長志向(安定志向・安定/成長志向・成長志向)で分けて考える。中小×安定は職人気質の町工場。中小×安定/成長はブラック企業の恐れあり。中小×成長志向はIPOを目指すベンチャー企業。中堅×安定は老舗企業。中堅×成長は新興上場企業。大企業は安定を志向せざるを得ない。

(3)ボロウイング・パワーを活用する

ビジネスにおいて自分が知っているかどうかはたいして重要ではない。知っている人を知っていることの方がもっと重要である。その領域に長けた人の力を借りれば、自分一人では成し遂げられない大きな仕事を実現できる。他人の力を借りるときに大事なことは、頭を下げること。頭を使うとは、頭を下げること。

 

感想

日興証券からドリームインキュベータ執行役員、のちに独立し株式会社モラリスを設立した、大企業と中小企業を両方知る著者による中小企業論です。中小企業で働くことの魅力を語る人は多くいますが、本にしているのは少し珍しいのかもしれません。私自身中小企業のサラリーマンですので、読んでいて励まされるような点が多くありました。

 

NEXT ACTION

  • 自分の守備範囲を超える仕事を与えられたとき、本を読んだり、インターネットで調べたりして、自分の力で何とかしようとするだけでなく、自分に足りない専門知識やノウハウは、その分野のプロの手を借りるようにする。

★★上司はキミのどこを見ているのか? 小倉広

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目次

キミは、このようにみられている はじめに

第1章 タイムマネジメント編 時間管理を通じてキミの「人格」を見ている。

第2章 打ち合わせ・会議編 話さないときのキミも見ている。

第3章 書類作成編 書類にキミの「思惑」が透けて見える。

第4章 対取引先編 社外とのやりとりでキミの「実力」が測られる。

第5章 ホウレンソウ編 報連相でキミの「デリカシー」が判断される。

第6章 チームワーク編 チームの中でこそキミの「個性」がクッキリ見える。

第7章 キャリア&マインド編 どこを見て働くかでキミの「のびしろ」が決まる。

 

気付きTOP3

(1)キャリアのVSOP、上司はPを見る

20代はVitality(元気にいろいろなことに挑戦すること)、30代はSpeciality(専門性を深めること)、40代はOriginality(独自性を持つこと)、50代Personality(人間性)。年を重ねるほど人は人間性が重要視される。だからこそ、年を重ねるほど、人は相手の人間性もよく見るようになる。

(2)結果責任は上司、報告責任は部下

上司の責任は最終責任。上司が最終責任を取るためには、部下が「仕事を遂行する責任」と「報告する責任」を果たさなければならない。部下がその2つの責任を果たすからこそ上司は最終責任を取れる。本当は上司は誰よりもせっかちである。言われなくても自分から報連相をすること。報告のフィルターは上司がかけるもの。

(3)黙っていてもプラスかマイナスのオーラが出ている

その場にいる人は黙っていても影響力はゼロではなく、必ずプラスかマイナスのどちらかのオーラを放っている。一人でもマイナスのオーラを出していると、その場はマイナスのオーラで満たされてしまう。緊張感がなくなり、だらけた空気が流れ、せっかくの会議が台無しになってしまう。

 

感想

上司は部下をどのように評価するのか、何を期待するのかをとことん書いてある本です。なるほどと思う部分がたくさんありました。部下だけでなく、上司もこの本を読むと、上司としての心構えの勉強になるかもしれないと思いました。

 

NEXT ACTION

  • 20代は、効率性を追い求めず何にでも挑戦する。ワークライフバランスは人生全体で考える。
  • 上司が忙しくても、聞かれる前に報告する。
  • 会議で発言しない時間もプラスのオーラを出すように心がける。