BOOK LOG DIARY

~成長とは気付きにより思考が変わり、行動が変わり、結果が変わることである~

★★おにぎりからダムまで 20兆円の入札ビジネス 福井泰代

 

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目次

まえがき 入札は20兆円市場!

マンガ 入札はじめて物語

第1章 入札はビジネスの真空地帯

第2章 入札にもいろんな種類がある!

第3章 たった30日で入札はできる

第4章 入札成功のカギは落札情報にあり

第5章 こんな入札をしてはいけない

第6章 「こういうモノがあったらいいな」をカタチにする

応用編 入札成功の流れと秘訣

 

学び

(1)入札は20兆円ビジネス

落札額は大企業7.15兆円に対して中小企業は13.54兆円と全体の65%を占める。

(2)仕様書からリスクを想定する

仕様書で特に重点的に見るべきポイントは、入札参加資格(実績)、説明会の参加有無、提案書の提出の3点。

(3)最初は損して得取れ

最初は一般競争入札で低価格でも落札し確実に実施する経験をすることで、信用を得られ、次回から声をかけられたり随意契約のチャンスが生まれる。

 

感想

入札というものが誰にでもチャンスがある身近なものに感じられました。

★★仕事は「日曜の夜」から始めなさい! 一歩抜きんでるためのスピード仕事術 久恒啓一

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目次

はじめに 先んずれば、すべてがうまくいく

第1章 仕事は「日曜の夜」から始めなさい! 一歩抜きんでるためのスピード仕事術

第2章 一日を24時間以上にする仕事テクニック 始業前で「九割」決まっている

第3章 ビジネス最前線を勝ち抜く「究極の時間活用術」 年収アップのための簡単・確実な方法

第4章 最新情報機器&ブログ活用で一歩先を行く 優れたブロガーは仕事ができる!

第5章 「その他大勢」から抜け出す思考法&人脈術 成功する人はこんなことを考えている

第6章 ビジネスパーソンよ、一流の職人になれ! 人生をより充実させる「ちょっとした方法」

 

気付き

(1)失敗する可能性が高い方を選べ

どうでもいいことは即決し、重要なことだけを熟慮せよ、迷ったら、失敗する可能性が高い方、自分がダメになる方を選べ。そうすると、エネルギーが湧いてくる。また、物事は客観的にとらえ過ぎないこと。客観的なデータをもとに、速やかに前向きに決めるのが、真の決断。

(2)二本足で立つ

多くの男性は仕事という一本足で立っている。20代のうちは軸足も不安定のため仕事に集中すべきであるが、30代以降に少しずつもう一本の足を持つように意識する。二本足で立っていると、あるとき軸足が入れ替わることもある。仕事以外の何かを持っている人は、仕事を離れたあとも、スムーズに別の人生に入っていくことができる。

(3)休憩するかわりに別の仕事をしよう

多くの人はある仕事がひと段落すると休む。無駄な休憩を減らすためには、一つの仕事をしていて疲れたら別の仕事をすること。脳の別の部分を使うことでこれまで使っていた脳を休ませることができるためリフレッシュして次の仕事に取り掛かれる。

 

感想

早起きし、仕事の段取りを前倒しで行うことで、仕事がうまくいくようになる。賛成できる内容でした。

 

NEXT ACTION

  • 社外の人と食事(できれば朝食)をする機会を探す。
  • 使う脳を変えながら疲れない仕事のスケジューリングを考える。

★★最高のリーダーは何もしない 内向型人間が最強のチームをつくる! 藤沢久美

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目次

はじめに 内向型リーダーのための導火線

第1の発想転換 「人を動かす」から「人が動く」へ なぜ優秀なリーダーは「何もしない」のか?

第2の発想転換 「やるべきこと」から「やりたいこと」へ 「魅力的なビジョン」をつくるには?

第3の発想転換 「命令を伝える」から「物語を伝える」へ 人・組織にビジョンを浸透させる

第4の発想転換 「全員味方」から「全員中立」へ リーダーは「嫌われない人」を目指せ

第5の発想転換 「チームの最前線」から「チームの最後尾」へ 「任せて見守る」チームマネジメント

第6の発想転換 「きれいごと<も>」から「きれいごと<で>」へ リーダーに求められる「社会貢献」の視点

おわりに リーダー観察者ではなく、1人のリーダーとして

 

気付き

(1)リーダーに求められる能力

①メンバーが共感して自ら動きたくなる、魅力的なビジョンをつくる力、②ビジョンをメンバーにしっかりと伝えて浸透させる力。

(2)リーダーに必要な直感

リーダーの決断を支える直感とは、当てずっぽうではなく、考えに考えて考えつくした末に、ふと浮かび上がってくる決意のこと。リーダーの大切な仕事は、常に考えるづけること。考え続けた人のみに直感は降りてくるし、考えつくしたからこそ、どんな反論にも動じない信念が生まれてくる。

(3)新しいハングリー精神

今の世の中に一番足りていないものに、誰よりも敏感に気付き、最初に声を上げるのはいつも若者。第2次世界大戦直後の若者たちが生きた日本には、モノやお金が足りていなかった。いまの社会に足りないものは人とのつながりや助けあい。今の若者たちは精神的な豊かさに対してハングリーになっている。これからのリーダーの語るべき成果とは、売上・利益や昇進・昇給ではなく、仕事の先にある社会への貢献。

 

感想

リーダーの仕事はビジョンを示し、浸透させることというのは別の本でもあったので、理解できました。6つの発想転換と分かりやすく整理されていて読みやすかったです。ただ、内向型の人間がなぜ最強のチームが作れるのかについてはよくわかりませんでした。

 

NEXT ACTION

  • 組織のビジョンについて自分が腹落ちするまで考える。

★「いつも忙しい」がなくなる心の習慣 水島広子

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目次

はじめに 「忙しい」「時間がない」が口癖になっていませんか?

第1章 どうしてこんなに忙しいの?・・・「忙しい病」の正体を知ろう

第2章 「今」に集中する習慣をつけよう・・・「忙しさのメガネ」の簡単なはずし方

第3章 今こそ人生の主導権を取り戻す・・・毎日の行動にメリハリをつける

第4章 目指すは「自分に合った」シンプルライフ・・・あれもこれもはいらない

第5章 「忙しい病」を予防する生活習慣とは?・・・たったこれだけで毎日が変わる

第6章 やりたいことを「今」始めよう・・・時間の区切り術で自由自在

 

気付き

(1)非生産的な時間の使い方は疲れのサイン

テレビやゲーム、スマホ、ゲームなどにふけっているときは、不安による先延ばしということもあるが、多くは疲れているだけ。疲れて頭を使って考えることができない状態になっている。非効率的な時間の使い方をしてしまったと考えるのではなく、それほど疲れていたんだなと見ると楽になる。

(2)まずは忙しそうな外見をやめる

人は、周りに振りまいている雰囲気そのものを、自分も受け取るようになっている。まずは忙しそうな外見をやめること。少なくとも人前では余裕のある言動をすること。忙しい病のエネルギーである不安を相手にまで押し付けることになってしまう。

(3)無駄な時間が人生を豊かにする

効率が人生のゴールではない。無駄の多い社会こそ健康な社会である。子供もムダの多い社会で良く育つ。

 

感想

忙しい忙しいと考えていると、思考停止になり、優先順位も付けられなくなり、効率も下がって悪循環になる。落ち着いて今に集中することの大切さが書かれています。

 

NEXT ACTION

  • 服装、食事、片付けなどに敢えて時間を使う。
  • 休むことに罪悪感を感じないように。

★★シャープ崩壊 名門企業を壊したのは誰か 日本経済新聞社

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目次

序  章 人事抗争による悲劇

第1章 追い込まれたプリンス

第2章 実力会長の誤算

第3章 復讐のクーデター劇

第4章 内なる敵を排除せよ

第5章 受け継げない創業精神

第6章 危機再燃で内紛勃発

第7章 頓挫した再建計画

終  章 悲劇は終わらない

 

感想

シャープと東芝という日本を大企業するメーカーが相次ぎ経営危機に転落したのももう前の話になりました。財務諸表の分析セミナーでの例題にシャープが上がったときに、何が経営を悪化させたのかはある程度わかりましたが、詳細には知らなかったので本を読んでみました。権力抗争による経営判断の停滞や、タイミングを逃した巨額投資、不利益な長期契約など、様々な悪い経営が、名門企業を落ちぶらせたことが克明に描かれています。次は東芝の本でも読んでみたいと思います。

★★図解マーケティング思考が驚くほど身につく本 安原智樹

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目次

Part1 マーケティングをビジネスに生かそう

Part2 新しい商品を企画する

Part3 新しい商品を市場に出す

Part4 市場に出した商品を育成する

Part5 マーケティング・センスを磨こう

 

気付き

(1)3Cの視点で価格設定

自社(Company)、顧客(Customer)、競合(Competitor)を3Cと呼ぶ。3Cにはミクロ視点とマクロ視点がある。広い意味では自社は協力者全般、顧客は生活者全般、競合は間接競合まで考えられる。価格設定も、自社の利益が上がり、かつ消費者が納得し、かつ競合商品に対抗できる価格設定を調整する必要がある。自社と競合の関係性については、市場シェアによって、リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーに分けて考えられる。それぞれで目指すことは、リーダーは間接競合より優れること、チャレンジャーはリーダーより優れること、フォロワーはリーダーと類似した存在になること、ニッチャーはリーダーが対抗してこない存在である。

(2)4Pで損益計算書を考える

営業利益は、売上から製品コスト・マーケティング費用・一般管理費を引くことで割り出される。売上はプライス、製品コストはプロダクト、マーケティング費用はプレイスとプロモーションに関連することである。収益性アップのために、直接・間接的な手法により4Pを調整することが、マーケティングミックスである。

(3)商品コンセプト作りのニーズ・シーズ・アイデア

商品コンセプトはニーズとシーズをアイデアにより結び付けて一体化して生まれる。出発点はそれぞれになることがあり、残りの2つを組み合わせて完成する。

 

感想

この手の本は内容が薄いことが多く、知っている内容しか出てこないかと思っていましたが、意外と面白い考え方が多く、ためになりました。

 

NEXT ACTION

  • 価格設定は、常に3つの視点から考える。

★★本を読む人だけが手にするもの 藤原和博

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目次

序章 成熟社会では本を読まない人は生き残れない

第1章 本を読むと、何が特か?

第2章 読書とは「他人の脳のかけら」を自分の脳につなげること

第3章 読書は私の人生にこんなふうに役立った

第4章 正解のない時代を切り拓く読書

第5章 本嫌いの人でも読書習慣が身に付く方法

付録 藤原和博の「これだけは読んでほしい」と思う本・50冊

 

気付き

(1)趣味としての読書から人生を切り拓くための読書へ

現代は国家と企業には幸福論を保証する能力が無い。それぞれ一人ひとりが自分自身の幸福論を編集し、自分オリジナルの幸福論を持たなければならない時代に突入した。それぞれ一人ひとりの幸福を掴むための軸となる教養は、自分で獲得しなければならず、そのためには読書が欠かせない。

(2)読書をするだけで、ほぼ10人に1人の人材になれる

まず、パチンコをするかしないか(時間をマネジメントする発想があるかないか)が第一段階。その次の段階は、ケータイゲームをするかしないか。パチンコと過度なケータイゲームをしないのであれば、その時点で4人に1人の人材。第三段階が読書をするかしないか。読書をすることで8人に1人の人材になれる。アルバイトの時給は800円だが、超一流のエキスパートは1時間当たりで100万円の報酬を得る。読書をすることで、エキスパートに近づく。読書をしないとアルバイトに近づく。

(3)ジグソーパズル型思考からレゴ型思考への転換

20世紀の日本の教育は、たった一つの正解を速く正確に導き出し、パズルを誰よりも早く仕上げられるような少年少女を大量生産することを目指してきた。しかし、ジグソーパズル型の人には、最初に設定された政界の画面しか作ることができず、また変更がきかない。成熟社会では自らビジョンを打ち出して道を切り拓いていかなければならない。一人ひとりが自ら納得する解をつくり出すことができるかがすべてだ。

 

感想

藤原節の効いた面白い読書論です。本を読みたくなる、というか本を読まないとマズいと思うようになりました。

 

NEXT ACTION

  • 小説(できれば純文学)も読む。読書は、コミュニケーション力、ロジカルシンキング、シミュレーション力、ロールプレイング力、プレゼンテーション力を高める。

★★★大企業は20代でやめなさい 大企業からベンチャーへの逆ステップアップ論 大谷義武

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目次

はじめに

第1章 大企業で働くことはもはや「安定」ではない

第2章 使命感を持ち人生の目標を設定する

第3章 一生困らないための20代での働き方・過ごし方

第4章 自分の力を発揮するベンチャーというフィールド

第5章 独立起業という選択肢

第6章 社会を良くする大義の経営

おわりに

 

気付き

(1)終身雇用の崩壊と企業内職能の矛盾

日本の大企業は終身雇用制度を前提として、企業内職能制度(その企業でのみ使える技術を教える)を採り入れた。すなわち、日産であれば日産でしか使えず、トヨタでは使えない技術のこと。しかし近年の経営環境の変化やアメリカ流の成果主義の導入と相まって、日本の終身雇用制度は崩壊しつつある。その一方で企業内職能制度は依然として残っている。すなわち、社内では終身雇用を前提とした教育が行われているにもかかわらず、終身雇用は守られていないという矛盾を大企業が抱えている。

(2)企業の3つの社会貢献

企業とは、企業理念を実現するために存在する公器。その実現を通して、会社はさらに雇用の創出と納税で社会に貢献している。

(3)矛盾のある業界にはチャンスがある

会社側は当然と思っていても、お客様の立場に立ったらおかしいことをやっている業界には新規参入のチャンスがある。

 

感想

革新的なアイデアが書かれているわけではないのですが、何となく感じていることをうまく言語化・整理してくれている、痒い所に手が届くような本でした。終身雇用の崩壊と企業内職能存続という矛盾は、かなりまずいことになると感じます。

 

NEXT ACTION

  • 自分の職能(スキル)は企業内なのか普遍的なのか振り返る。
  • 業界にある矛盾に目を向ける。

★★ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技 木村尚敬

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目次

Prologue 「表のスキル」だけでは生き残れない時代

PartⅠ 7つのダークサイド・スキル

 その1 思うように上司を操れ

 その2 KYな奴を優先しろ

 その3 「使える奴」を手なずけろ

 その4 堂々と嫌われろ

 その5 煩悩に溺れず、欲に溺れろ

 その6 踏み絵から逃げるな

 その7 部下に使われて、使いこなせ

PartⅡ ダークサイド・スキルを磨くポイント

 その1 いつでも戦える態勢を整える

 その2 人を操る3つの力

 その3 ブレないリーダーになるために

PartⅢ ダークサイド・スキル実践編

 対談 良品計画松井忠三氏×IGPI・木村尚敬

おわりに

 

気付き

(1)ダークサイド・スキルとは

ダークサイド・スキルとは、普段はスポットに当たらないが、改革を最後までやり遂げるために欠かさないスキルである。ブライトサイド・スキルは、論理的思考力、財務会計知識、プレゼンテーション力、資料作成スキルなどである。一方、ダークサイド・スキルは、人や組織に影響を与え、動かす力、空気を支配する力、人を正しく見極める力、厳しい意思決定を断行できる力などである。

(2)真の多様化

同質化した組織を一つの円として例えると、多様化した組織は、3つの重なり合った円と捉えられる。全体の面積は広がったが共通部分は小さくなる。真に多様化した組織では、お互いの価値を認め合い、補完し合うことで有効面積が拡大する。すなわち、3つの円の全部を全部使った意思決定をすることで幅が広がりイノベーションが起こる。

(3)財務諸表が読めるメリット

①自分の事業の儲けのメカニズムがわかる、②きな臭い部分が発見できる、③施策と数字が紐付いているかがわかる。BSとPLとキャッシュフローは実はトレードオフの関係にあり、どれを改善するかによって施策が変わってくる。

 

感想

題名から、心理学を悪用したようなスキルなのかと思っていましたが、本の内容は経営コンサルが書いた、意外と正攻法的な内容でした。「空中ハンコ」など、大企業を想定した話なので実感できない部分もありましたが、日本の多くの企業を見てこられた著者の視点は鋭いものを感じました。

 

NEXT ACTION

  • 踏み絵(自分が行ったことを有事に実行しない)はしないようにする。
  • 財務諸表は3つを組み合わせて見る。

★人生を決断できるフレームワーク思考法 ミカエル・クロゲラス、ローマン・チャペラー、フィリップ・アーンハート、月沢季歌子(訳)

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目次

自分をレベルアップする

アイゼンハワーマトリックス

SWOT分析

・BCGボックス

・プロジェクト・ポートフォリオマトリックス

・ジョン・ウィットモア・モデル

・ゴムバンド・モデル

・ファミリーツリー・モデル

・モーフォロジカル・ボックス

・『エスクァイア』ギフト・モデル

・対立解決モデル

・コンセクエンシズ(影響)・モデル

・クロスロード・モデル

自分をもっと知る

・フロー・モデル

ジョハリの窓

・認知的不協和モデル

・ミュージック・マトリックス

・ウフェ・エルベク・モデル

・エネルギー・モデル

・ファッション・モデル

・スーパーメモ・モデル

・ポリティカル・コンパス

・パーソナル・パフォーマンス・モデル

・メーキング・オブ・モデル(自分史モデル)

・パーソナル・ポテンシャル・トラップ

・ハイプ・サイクル

・”微細なシグナル”モデル

・ネットワーク・ターゲット・モデル

・表面的な知識モデル

世の中の仕組みをさらに理解する

マズローのピラミッド

・ミリュー・モデルとブルデュー・モデル

ダブルループ学習モデル

・AIモデル

・スイスチーズ・モデル

・スモール・ワールド・モデル

パレートの法則

ロングテール・モデル

モンテカルロ法

ブラック・スワン理論

キャズム理論

・ブラック・ボックス・モデル

・ステータス・モデル

囚人のジレンマ

周囲の人を育てる

・チーム・モデル

・ドレクスラー=シベット・チーム・パフォーマンス・モデル

・ニッチ市場モデル

・シチュエーショナル・リーダーシップ・モデル

・デ・ボーノの「6つの帽子」とベルビンの役割理論

・結果最適化モデル

・世界のネクスト・トップモデル

今度はあなたの番です

・自分でモデルを作ってみよう

 

気付き

(1)アイゼンハワーマトリックス

いわゆる重要度・緊急度マトリックスアイゼンハワー元大統領の「もっとも決断を急ぐべき案件が、もっとも重要な案件であることは滅多にない」という言葉から。緊急で重要なことはすぐにやる。緊急だが重要でないことは誰かに任せる。緊急でないが重要なことはいつやるかを決める。緊急でも重要でもないことはあとでやる。

(2)ハイプ・サイクル

新製品のサイクルは、①テクノロジーの黎明期、②過剰な期待のピーク期、③幻滅期、④啓蒙活動期、⑤生産性の安定期の5段階。これは恋愛にも当てはまる。

(3)デ・ボーノの6つの帽子

会議の参加者が6色の帽子のうちのひとつを被り、それぞれの帽子の観点で発言する。白:分析、客観的な意見、事実と実現可能性を重視。赤:感情的な見方、主観的な意見。黒:批判的な見方、リスク評価、問題の指摘、疑念、批評。黄:楽観的な見方、リスクを負ってうまくいく筋書き。緑:創造的な見方、新しいアイデアブレインストーミング、建設的意見。青:構造的な見方、プロセスの総括、全体像。

 

感想

フレームワークが好きなので、辞典や読み物としては面白かったです。知っているフレームであったり、あまり役に立たなそうなフレームが多かったので、すぐに役に立つというものではなかったように感じます。

 

NEXT ACTION

  • 自社製品をハイプサイクルで考えてみる。

★★★会社の老化は止められない。 細谷功

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目次

第1章 会社の流れは一方向

・会社の営みは「老化との戦い」である

・会社にも「子供」「大人」「老人」がある

・会社は暗黙のうちに「不老不死」を信じている

・会社にはいくつもの不可逆プロセスが潜んでいる

・「エントロピー増大の法則」は会社にもあてはまる

・「人間の心理」も不可逆である

・老化した会社には「思考停止」現象が頻発する

第2章 老化した会社の「止められない」症候群

・数の増殖は止められない

・細分化の流れは止められない

・体脂肪の増加は止められない

・コミュニケーションコストの増大は止められない

・「性善説から性悪説へ」への流れは止められない

第3章 老化を加速させる大企業のジレンマ

・ブランド力を高めれば社員の依存心は増す

・組織化すれば付加価値が失われる

・評価指標を多様化すれば人材が凡庸化する

・外注化すれば空洞化する

・成熟すれば「みんな同じ」になる

M&Aは老化に拍車をかける

・規模の経済は「頭のかたい人材」を増やす

第4章 会社の老化がイノベーターを殺す

・多くはアンチイノベーターである

・老化すれば社内政治家が増える

パラダイム対立は意思決定の場で顕在化する

・思考回路は決して交わることがない

・イノベーターの戦いは孤独である

第5章 何がパラダイムシフトを阻むのか

・会社はなぜか老化と世代交代を前提としていない

・負債化した「常識」が会社の変革を妨げる

・会社にも「天動説と地動説」のごとき対立がある

・世代交代は最高の強制リセットである

・親会社の子離れ、子会社の親離れが世代交代を実現する

第6章 組織の宿命をどう乗り越えるか

・無駄な抵抗はやめて運命を受け入れる

・不可逆プロセスを遅らせる方策をとる

・企業内イノベーターには三つの選択肢がある

・新しいパラダイムは「会社」ではないかもしれない

あとがき -戦うイノベーターへ

 

気付き

(1)老化した会社には思考停止現象が頻発する

思考停止とは、上位概念で考えられなくなること。具体(×抽象)、部分(×全体)、手段(×目的)、主観(×客観)。

(2)組織化すれば付加価値が失われる

大企業に仕事を依頼するときに期待することは、何かあったときの対応、最低品質の保証である。つまり、誰が担当しても同じアウトプットが出てくることが期待されている。組織として仕事をするということは、各従業員が交換可能であることを意味する。そこで働く従業員は加点主義ではなく減点主義で評価されるようになる。

(3)未常識と超常識

非常識には二種類あり、まだ一つの時代の常識を身につけていない未常識と、常識を身につけて活用した後に次の時代に向けて過去の経験と知識をリセットしたうえで再構築し、その結果として前の常識を脱することができた超常識がある。その違いは哲学があるかどうか、上位概念に行けるかどうかである。

 

感想

就職活動中に、主にベンチャーの方から聞いていた大企業の問題点が、会社の老化という一つの概念で整理されました。自分にとって非常に印象に残り、指針となった本です。自分の会社でも老化することを理解して対応していくようにしたいです。

 

NEXT ACTION

  • 加点主義で人をみる。
  • 上位概念(中小・全体・目的・客観)で考えることを意識する。

★★質問力 斎藤孝

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目次

プロローグ

第一章 「質問力」を技化する

 1 「質問力」を鍛えるトレーニングメニュー

 2 「質問力」の達人になる

第二章 いい質問とは何か? -座標軸を使って

 1 「具体的かつ本質的」な質問を意識する

 2 頭を整理させてくれる質問

 3 現在と過去が絡まり合う質問

 4 会社の命運を決めたたったひとつの質問

第三章 コミュニケーションの秘訣 -①沿う技

 1 「うなずき」から「言い換え」へ

 2 相手に共感して深めていく「沿う技」

 3 ハイレベルな「沿う技」

 4 相手を勉強したからこそできる「沿う技」古田敦也×周防正行

 5 「本質的かつ専門的」な質問

第四章 コミュニケーションの秘訣 -②ずらす技

 1 相手に沿いつつずらす技

 2 ずらすコツは具体と抽象の往復運動

 3 自分の経験に引きつけて絡ませる

第五章 クリエイティブな「質問力」

 1 ダニエル・キイス宇多田ヒカルの共感

 2 相手の経験世界に沿うクリエイティブな「質問力」

 3 テーマ性を持って聞くクリエイティブな「質問力」

エピローグ

解説 「質問力」は、人間的魅力の一つ 斎藤兆史

 

気付き

(1)具体的かつ本質的な質問

抽象的で本質的な質問は、凡庸な答えになる。具体的で非本質的な質問はワイドショーのようなものであり、プロに対してするものではない。抽象的で非本質的なのは、哲学的にひねくれたようなものである。

(2)自分が聞きたい質問かつ相手が話したい・応えたい質問

相手が答えたくないのに自分が聞きたいから聞いてしまうのは子供である。相手も自分も望んでいないのは、ただ聞いてみただけの質問。相手が話したいことを自分は聞きたくないのに聞くのは気を配った大人の質問である。お互いの興味が合致したらストライクゾーンである。

(3)現在の文脈に沿っており、相手の経験世界・過去の文脈に沿っている質問

「昨日の夕食は何を食べた?」というような、現在の文脈にも合ってなく、相手の経験世界に踏み込まない質問が最も良くない。

 

感想

質問力というテーマで、斎藤先生お得意の2軸での分類は、さすがに感心しました。自分自身も相手に質問をすることが苦手ですが、理想の質問を頭に置いて、目指していきたいと思いました。

 

NEXT ACTION

  • 理想の質問と比べて自分を振り返ってみる。

★★★最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと マーカス・バッキンガム 加賀山卓朗(訳)

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目次

 第1章 「たったひとつのこと」について知る必要のある、いくつかのこと

第Ⅰ部 組織の継続的な成功について あなたが知らなければならない たったひとつのこと

 第2章 マネジャーとリーダー -どうちがうのか?

 第3章 すぐれたマネジャーはチェスをする

 第4章 すぐれたリーダーは未来を描く

第Ⅱ部 個人の継続的な成功について あなたが知らなければならない たったひとつのこと

 第5章 何をするかではなく、何をしないか

 第6章 三つの主張

  主張1 正しい戦略を見つけ、それをもちいる

  主張2 欠点を見つけ、修正する

  主張3 強みを見つけ、磨きをかける

 第7章 これでは成功は継続しない

  退屈している場合

  満足感がない場合

  ストレスを感じる場合

  消耗している場合

 エピローグ アンバランスであることをめざして

 

気付き

(1)すぐれたマネジャーはチェスをする

すぐれたマネジャーがいつも考えているたったひとつのことは「部下一人ひとりの特色を発見し、それを有効に活用すること」である。マネジャーの出発点は部下一人ひとり。部下の才能、スキル、知識、経験、目標と言った要素を観察し、それを用いて彼らがそれぞれ成功できる将来計画を立てる。部下一人ひとりの成功に専念する。マネジャーに必要な4つのスキルは、①きちんと人を選ぶこと、②期待する仕事の内容をはっきり示すこと、③褒めることと認めること、④部下に気遣いを示すこと。個別化による4つのメリットは、①自分の時間を節約できる、②部下の方も責任感を持つようになる、③部下一人ひとりの独自性を活かすころで職場の一体感が強くなる、④周りの世界に健全な破壊をもたらすことができる。人材を有効に活用するために知っておくべき3つのことは、①強みと弱み、②引き金、③学習スタイル(分析・行動・観察)。

(2)すぐれたリーダーは未来を描く

すぐれたリーダーがいつも考えているたったひとつのことは「普遍的なことを発見して、それを活用すること」である。人間の5つの不安(欲求)は、①自分自身や家族の死に対する不安(安全への欲求)、②部外者に対する不安(共同体への欲求)、③未来に対する不安(明確さへの欲求)、④混沌に対する不安(権威への欲求)、⑤無価値であることへの不安(経緯への欲求)がある。リーダーは明確さへの欲求に応えるものである。未来を明確に描いて見せることである。すぐれたリーダーは、よりよい未来に向けて人々を一致団結させる。リーダーは現状に満足しない。リーダーには楽観主義と強い自我がある。マネジャーが人から出発するのに対して、リーダーは自分が描く未来のイメージから出発する。リーダーが示すことは、①誰のために働くか、②核となる強みは何か、③核となる尺度は何か、④今日できることは何か、である。

(3)何をするかではなく、何をしないか

個人の継続的な成功のために必要なたったひとつのことは「自分がしたくないことを見つけ出し、それをやめること」である。ここで継続的な成功とは、可能な限り大きな影響をもっとも長い期間与えることである。自分がしたくないこととは、退屈していること、満足感がないこと、ストレスを感じること、消耗していることである。①役割をやめる、②役割を微調整する、③正しいパートナーを探す、④役割の中で自分の力を引き出す側面を見つける、ことで強みの道から障害物を取り払う。

 

感想

リーダーとマネジャーという区別のつきにくい2つの役割について、明確な定義をしている点で目から鱗でした。明確な定義どころか、2つは真逆であること、リーダーは普遍的であること、マネジャーは個別的であることが納得できました。このことは一度読んだだけで強く頭に残りました。これまで読んだ本の中でも最も印象に残った本と言っても過言ではありません。「たったひとつのこと」とは、「様々な状況に幅広くて適用できるもので、乗数のような働きをし、行動の指針になるもの」です。つまり、このリーダーとマネジャーが考えているたったひとつのことを学ぶことで、自分がその立場になる上での羅針盤になるものです。自分の人生に大きな影響を与える本になるでしょう。

 

NEXT ACTION

  • リーダーシップを求められる場面では、何のために、何をすべきか、どこへ向かうのかといった未来のビジョンを明確に描き、皆に示す。

★★思考の整理学 外山滋比古

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目次

グライダー

不幸な逆説

朝飯前

醗酵

寝させる

カクテル

エディターシップ

触媒

アナロジー

セレンディピティ

情報の”メタ”化

スクラップ

カード・ノート

つんどく法

手帖とノート

メタ・ノート

整理

忘却のさまざま

時の試練

すてる

とにかく書いてみる

テーマと題名

ホメテヤラネバ

しゃべる

談笑の間

垣根を越えて

三上・三下

知恵

ことわざの世界

第一次的現実

既知・未知

拡散と収斂

コンピューター

 

気付き

(1)頭は倉庫ではなく工場

頭は新しいことを考え出す工場である。よけいなものは処分して広々としたスペースを取る必要がある。人間が自然に頭の中を整理して、「忙しく」ならないようにしているのは(レム)睡眠である。現代は情報過多の時代であるから、睡眠だけでは忘却が足りないため、忘却する努力が必要である。忘れるのは価値観にも℃づいて忘れる。価値観をしっかりすることだ。

(2)既知・未知

知的活動には3つの種類がある。:①既知のことを再認する。②未知のことを理解する。③まったく新しい世界に挑戦する。②の領域ではまず解釈が必要である。③の領域では解釈をも拒むような理解の難しい表現もある。現代では読者が自分の想像力、直観力、知識などを限界まで総動員して、自分の解釈に至るような、③の思考的読書がほとんどなくなった。読書は量的なものだけでなく、このような質的な読書が必要なのである。

(3)三上・三中

いい考えが浮かぶのは、馬上(移動中)、枕上(床の上)、厠上(トイレ)と無我夢中、散歩中、入浴中である。

 

感想

大学生協の勧めで18歳の時に購入して読んだ本です。当時は全く理解できずに何も内容を覚えていなかったものですが、読み直してみると示唆に富んだ部分が多数あります。思考を整理するとは、つまるところ、アイデアを記録し、寝かせて、抽象化し、さらに抽象化するといったところでしょうか。やはりメモやノートを取ることは大事というわけです。

 

NEXT ACTION

  • 思いついたことはノートに書き、たまったノートは抽象化してまとめる。

★★松浦弥太郎の仕事術 松浦弥太郎

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目次

第一章 働くこととは

第二章 仕事と暮らしを楽しむ生き方

第三章 人とかかわって働くこと

第四章 仕事のための思考と発想

第五章 時間に追われず、情報に流されず

第六章 自分のキャリアをデザインする

 

気付き

(1)1人の人の後ろには50人の人がいる

家族、友人、お世話になった人、学生時代の先生、仕事関係者、ちょっとした知り合い。トータルすればどんな人の背後にも最低50人の人間関係がある。誰かとの約束を破れば、その背後にいる50人にも、嘘をついたことになる。

(2)遊ぶために働くのではなく、いい仕事をするために遊ぶ

報酬とは、むしろ会社などに拘束されていない16時間に対して、多く支払われていると考える。給料は、良い仕事をするための自分づくりの資金。健康管理、生活を楽しむこと、与えられた仕事をすること、この3つが揃ってはじめてきちんと報酬を得られ、人を幸せにするよき働き手になりうる。

(3)土日は自主性を養う訓練の日

会社にはすでに決められたやるべきことが多数あるので、自主性を養う訓練の場としては適していない。やるべきことを誰からも支持されないオフタイムこそ、リズムを守って暮らす。日曜でも決まった時間に起き、さっぱりと着替え、自分が考えたことを自分のスケジュール通りに実行する。こうした休日の訓練は、働くこと、生きること、すべてに共通する自分のリズムをつくってくれる。

 

感想

大学時代の友人に勧められて当時読んだ本です。フリーランスとして個人で長く働いてこられた松浦さんの自分に対するストイックさというか、ポリシーの凄さを感じます。

 

NEXT ACTION

  • 土日の過ごし方を自分でスケジュールしてから過ごす。